产品是最直接的公司与客户与外部世界联系的载体，就如同服饰之于人，于是，产品不同形式“梳妆打扮”下的，是企业不同的盈利模式。
“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位”，里斯和特劳特在《定位》一书的引言中，就开宗明义地明确了他们说的“定位”到底是什么。
从本质上说，定位的目标并不是你的产品你的公司甚至你自己，而是通过你的产品你的公司传达给你的目标客户，简单一句话，你要通过某种方法和手段，占领客户的心智。产品不过是媒介和手段，就如同服饰除了保暖和遮羞的功能以外，还有一个重要的功能就是能够让别人清晰地识别你一样。
产品是最直接的公司与客户与外部世界联系的载体，就如同服饰之于人，于是，产品不同形式“梳妆打扮”下的，是企业不同的盈利模式——
盈利模式之产品篇——
产品因方式而不同
先问一个问题：一个普普通通的玻璃瓶能卖多少钱?
5元?6元?——这瓶子的价值，无非是这瓶子的生产成本物流成本销售成本等等成本的叠加，按马克思的话来说，就是“凝结在产品中的劳动”。在成本已经不是问题的今天，当然也就不值几个钱了。
再问一个问题：如果我在这个普普通通的玻璃瓶上贴上两个字“勇气”，那这个玻璃瓶又能卖多少钱呢?
接下来还要问一个问题：假如开那么一间100平米以上的店铺，只卖这样的空瓶子，而且店面还要开在租金高企的市中心，这样的店能否赚钱?
我在讲堂上每每提到这个案子，都会台下引来一片摇头否声——这不是明摆着的吗，就算你一个瓶子能赚2块钱，就算你一个月的房租加上销售人员的工资等等成本只有3万元，那你每个月起码要卖掉15000个瓶子才能保本，折合成每天起码要卖掉500个，对于这样普通的玻璃瓶而言，这是不可能的。
但这样的事情却实实在在地发生过——
故事发生在2007年5月的上海，中国首家“心灵超市”在上海繁华的淮海路新天地开业。超市摆放着16000个贴着标签的空罐子、空瓶子、空纸盒，共有43个品种，除了“勇气”、“信心”、“思考”之外，还有“让你没压力”、“安心零食”、“没有垃圾电邮”，以及“再生资源”、“空气清新”等。超市的商品标价从10元至100元不等，门庭若市。
无独有偶，同样的“心灵商店”也出现在了北京鼓楼东大街一家商店的地下一层，共有3000多个空玻璃瓶近30个品种，如“勇气”、“热情与冷静”、“每天给家人一个拥抱”、“天天都是星期天”、“远离罚单”等。每只瓶子标价从人民币15元到35元不等，其中价格最高的是“离开电脑”。
办公司里的同事讲给我这则新闻的时候，还问了我一句“你会去买吗?”，我当时脱口而出“坚决不会”——5元6元制作精美的瓶子满大街都是，何必要跑去花上50块60块去买那只是多了几个字的瓶子。
同事的回答出我意料：“不要说得那么坚决嘛。我可以断定你已经买过了。而且我可以断定我们绝大多数人都已经买过了。”见我不服，同事问到“你过去是否在旅游景点等地方，买过刻着‘缘’啊‘福’啊的石头之类东西?”
“那我当然买过啦”，我还是不明白这其中的联系。“可那不就是一块石头吗?!”见我似有所悟，同事进一步追问：“你要买的就是这块石头吗?”
是啊，那不就是一块石头吗?我要买的是这块石头，还是别的什么东西?即如此，石头不过是载体，这载体换成了空瓶子空纸盒又有何妨呢?
我们再来看看记者对南北两家“心灵超市”的现场报道——
“我想买两瓶‘暂停’和一瓶‘睡满8小时’”，25日上午11时35分，位于上海新天地北里的国内首家“心灵超市”刚开业5分钟，就有生意上门，一位在附近上班的女白领付给收银员60元后，拿着三个贴着标签的空瓶子心满意足地走了。——这上海《东方早报》记者的实地采访;
“生意不错，光圣诞节就卖出好几十个，大家都乐意把这些瓶子包装成礼物送人，‘安全感’更是颇受女孩的青睐”——这是北京的店主“两个20岁出头的小伙子”面对《北京晚报》记者所说的一番话。
原来，顾客不再是来购买产品，顾客是来寻找他们的利益，这利益除了瓶子能用来满足喝水盛物等功能需求之外，还承载着很多很多情感性的诉求。
实际上，产品只是载体，只是拨动客户某根心弦的手段。企业其实并不只是在销售产品，企业其实是在通过产品来满足目标顾客的需求。企业的天职并不是把产品越卖越便宜——这还奢谈什么盈利——而是应该发现潜在需求创造更大价值，应该是努力去满足更多、更贵的利益需求。
产品并不是首要的问题，目标客户的需求才是首要的问题。同样的技术同样的能力，根据目标客户的不同需求，便可以有不同产品的形式，也就有了不同的盈利模式——
比如有一家计量公司，其产品是提供各种检测设备的调试和校准服务，一个看似很窄的领域吧，全国计量最高等级(一级)的单位有十几家。
最通常的盈利模式，就是以独立第三方的角色，为客户提供所购买的检测设备的调试和校准等技术服务。因为拥有最高资质等级，毕竟全国有那么多科研院所和各类产品质检部门，维持企业生存的业务量似乎不愁，但毕竟还有十几家的同类，差异化并不明显且收益不大，而且这种很有些守株待兔单一服务的业务模式，发展空间也在哪里呢?
留住一个老客户毕竟要比开发一个新客户容易得多，必须想方设法地留住老客户(诸如会员卡、抵用券之类)，使之产生重复消费，这是很多老板们惯用的手段。这家计量公司也不例外，因为很多检测设备并不只是一次性校准后就可以一劳永逸了，还需要定期地进行校准和调试，于是公司就成了能够提供的长期技术服务的检测设备维护商，客户也就可以有长期稳定的增长。
进一步衍生的利润增长点是产品代理——公司的强项恰恰就是对各类检测设备的把握，接触的又是对各类检测设备有明确需求的客户，何不就是做些贸易，还可以通过批量的团购，获得可观的贸易差价收益。
由此可以发现，客户的最终需求并不是检测设备的校准调试，而是经过校准调试的可以马上使用的检测设备，甚至是获得产品是否合格的信息，何不按照客户的最终需求，把检测设备的选型、采购、安装、调试等等“一揽子”整体外包下来，最终为客户提供一个完整的检测系统，于是公司就成了检测设备的整体解决方案提供商;甚至还可以融资租赁等等办法，自建和维护检测设备硬件系统，为客户直接提供产品的检测，成为各类产品检测服务供应商……
围绕客户的最终需求打开视角，忽然发现在产品的各种表现形式下面，隐藏着诸多可以发掘的盈利模式。
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来源：网络
