麦肯锡2010年中国奢侈品市场研究报告显示，在欧美国家奢侈品市场发展停滞甚至委靡的情况下，中国奢侈品市场却呈现出蓬勃发展的景象。即使在2009年全球金融危机的大环境下，中国奢侈品消费市场还是以16%的速度增长，仅稍低于前几年20%的增长水平。2009年中国奢侈品消费达到640亿元(约合100亿美元)，2010年市场经济持续向好，预计到2015年将达到1800亿元(按固定汇率合270亿美元)。届时，中国将占全球奢侈品市场的20%多，超过目前世界最大的奢侈品市场日本。中国未来奢侈品市场潜力被普遍看好，世界最高端最负盛名的奢侈品牌都争先恐后地在中国最时尚的购物区建立大型门店。
与其他的商品不同，奢侈品卖的不止是产品本身，更重要的是购物环境、尊贵服务等体验价值，因此在线销售奢侈品一直都被人们认为是不可思议的事情，包括当当网李国庆在内的许多业内人士都曾公开表示奢侈品在线零售有冲击品牌、物流安全等难以解决的矛盾，对其未来不看好，虽然后来当当网也加入了在线奢侈品销售。2011年7月，瑞士手表品牌天梭与当当网之争，最能显现出电商与奢侈品品牌之间的矛盾。父亲节前夕，当当网高调推出市场价七五折销售天梭表活动，引来天梭极度不满，迅速发表声明，当当网上的天梭未经授权，不提供两年保修售后服务。随着网购越来越流行，互联网成为大多数传统商家的必争之地，然而对于奢侈品品牌而言，电商的低价策略给实体店带来的冲击，使得品牌商往往对其采取抵制态度。事实上，造成这种电商有情品牌无意尴尬局面的核心不是产品的问题，而是模式的问题，凭借商业模式创新迅速崛起的唯品会就是专业的奢侈品在线零售网站。
成长篇
洋模式遭遇水土不服
国内多数商业模式创新的原型都是来源于国外，唯品会亦不例外。早在2001年，法国的Vente-Privee凭借“会员+限时折扣+奢侈品”模式，一举成为欧洲最大
的奢侈品限时折扣网站，控制着欧洲20%的奢侈品限时折扣市场，2010年收入达11亿欧元(约合101亿元人民币)，在欧洲拥有1300万注册用户。Vente-Privee的运营模式在让奢侈品网上销售成为可能的同时，也掀起了一场限时折扣模式全球复制浪潮。2008年12月，受Vente-privee的启发，在法国长大的外贸商洪晓波投入2000万元，和朋友共同创办了限时折扣网站唯品会，每天早上10点，以原价的1～5折开卖各种国际名牌商品。起初，唯品会上出售的商品品牌不超过10个，网站页面上全都是诸如LV、Gucci等一线奢侈品牌的服饰和箱包。唯品会创立的三个月内，表现差强人意,销售不温不火，增长缓慢。洪晓波发现奢侈品货品只能卖库存，找货困难，消费群狭窄，增长缓慢，Vente-privee的模式和营销策略在中国遭遇了水土不服。在动辄三五倍增速的电商市场，如果无法快速形成规模，就意味着随时有可能被新进入的竞争对手扼杀，规模化的压力迫使唯品会开始尝试Vente-privee模式的中国化。
中国化转型
中国的电子商务始终都带有“中国特色”。淘宝商城的一组统计数据显示，2010年淘宝商城的平均成交价仅为145元/单。中国大部分的网民还没有足够的经济能力和习惯去网购奢侈品。正如麦肯锡亚洲区客户总监维奈·迪克西特指出，中国的奢侈品消费者平均年龄要比欧、美、日地区消费者平均年龄小20岁。他们没有足够的经济能力支持稳定的奢侈消费，尽管这群“80后”的消费者比任何一代中国人都愿意花钱提升自己的生活品质，他们愿意为了购买一个爱马仕的包包挤一个月的公车，但这样的购买力不足以让一个想在奢侈品网购领域有所成就的企业走得更远。因而Vente-privee模式中“让顾客觉得自己像LV包包一样尊贵的会员邀请”，“
比原价低数千元的优惠价格”，“让头脑失去理性的限时饥渴式营销”等核心策略，由于顾客的年轻化和购买力上的差距，均无法发挥其在欧美市场所表现出来的巨大作用。
通过对中国市场的了解，唯品会看清了中国顾客群的特殊性，对模式的中国化有了更深的领悟。唯品会意识到，未来的5～10年，中国会出现一个和欧美市场类似的顶级奢侈品网购市场，且市场容量很大，但不是现在，现在的时机不到。由此，唯品会开始了战略调整，将重点从国际一线顶级品牌转向国际二、三线品牌，以及在中国具有较高知名度的中高档品牌，以快速实现规模化。
2009年3月开始，唯品会开始转以Lily、贝纳通这样的国际二、三线品牌及安莉芳、阿迪达斯和玉兰油等在国内具有广泛受众的中高端品牌为销售重心，并将销售范围扩展到服装、饰品、化妆品、皮具、家居、小家电等多种商品。转型后的唯品会搭上了电子商务的快车，不到两年已拥有将近300万名注册用户，并以10%的速度增长，每日独立访客70万，活跃用户占到1/5，2010年营业收入突破3亿元，跻身艾瑞“2010年中国B2C在线零售商交易额Top30榜单”，名列第13位，成为华南地区最大的电子商务企业，成功实现了公司的规模化战略。
奠定了自身行业地位的唯品会迅速得到风投的追捧，2010年10月唯品会获得红杉资本和DCM2000万美元第一轮投资，这是迄今为止国内电子商务第一轮风投最大融资金额。2011年5月，红杉资本和DCM5000万美元的二轮融资，为唯品会的新一轮发展储备了充足的资金，在规模上的优势得到加强。
模式篇
正确的战略是唯品会成功的一半，要完整理解唯品会的成功，还需要理解他的另一半——唯品会的商业模式。从顾客的角度看，唯品会是“名品折扣+限时抢购+购物体验”的组合。唯品会如何有效地将这三个方面组合在一起呈现给顾客?我们从唯品会的运营系统、营销模式和服务模式三个方面进行分析。
运营系统 ：线上奥特莱斯
唯品会上销售的商品主要是品牌商过季的库存商品，它成功凭借着“低价+正品”的优势，将自己打造成线上奥特莱斯。在名品特卖的背后，是什么在支撑着这样一个庞大的体系?
品牌定位——奢侈品特卖平台品牌商
与当当网等在线综合零售商不同，唯品会的定位是奢侈品特卖平台品牌商，为奢侈品网络特卖提供一个高可信度的平台。
对于奢侈品网络销售而言，最大的软肋就是如何保证正品，平台的信誉度是取得消费者信任的关键。为维护平台的品牌形象，提升信誉度，唯品会在各个环节做了一系列的动作，来保证和强化自身的形象定位。在选择供货商时，对品牌商制定了硬性指标，如规定品牌需要有200家以上的专柜或门店才可以入网。2008年12月，唯品会与中华保险达成战略合作，联合推出“正品保险”，成为国内独家为正品品牌购买保险的电子商务网站。由中华保险公司为货品提供名牌正品保险，只要发现购买的商品非名牌正品，即可通过正规的保险理赔手续，得到全额赔偿。在质量保证方面，唯品会的货品出厂前都会经过两次质检。在物流环节，唯品会创新使用商品防盗扣设计，确保商品在送到消费者手中之前不被掉包。
来源：网络
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