企业是为了生产所以才要准备适量的库存物料。这时又有人说“有的企业不是实现了零库存吗？例如：丰×、本×之类的”。对于大部分企业，零库存只是一个概念或目标而已，只是最大程度的避免资金的占用及总成本最低，其企业本身还有库存的。
不同企业的仓库物料有千差万别，如果按供应链的角度可以分为两大类：周转库存及安全库存，而本文介绍的就是这两大类库存。
我们先谈谈周转库存是什么。企业为了销售而生产、为了生产而采购物料，企业在制订生产计划时总是要考虑各方面因素，其中最主要的来源是销售预测及销售订单，企业为了能及时满足销售需求总是要提前准备一些物料或成品以备不时之需，同时因为采购有延时性，所以企业不是在使用完物料后才会进行采购，而是在使用过程中就会下采购订单。企业在采购时会考虑采购批量及采购成本(包括固定成本及变动成本)，因为大批量的采购会给企业带来规模经济。
先解释一个概念，“批量”。什么是批量？就是供应链某一环节在既定时间内所要生产或采购的产品数量。例如：一家苹果手机店每天卖出4台iphone4S手机，而店长每次从制造商处订购80台，这种情况下的批量就是80。假设每天销售4台，则在采购下一批量前，手机店卖出iphone4S平均需要20天(80÷4=20)。由于iphone4S的采购批量大于日销售量，因此手机店持有一定的库存。
什么是周转库存？周转库存就是由于供应链中企业生产或采购的批量大于客户需求量而产生的平均库存量。还是以刚才的例子，我们假设需求是稳定的(这个假设很重要，后面我们会说到不稳定的情况)，由于订货批量为80台，每天的需求为4台，因此整批售完需要20天。在这20天的时间里，iphone4S库存量从80台(货物运到时)平稳地下降到0件(最后一台iphone4S售出)。如图：
iphone4S手机到达→需求消耗库存→另一批iphone4S手机到达，依次发生，并以20天为周期循环重复。当需求稳定时，周转库存与批量的关系为：周转库存=批量÷2。由于批量为80，则周转库存为80÷2=40。由此我们可以看出周转库存与订货批量是成比例的。在供应链中大批量的采购或生产环节比小批量的采购或生产环节持有更大的周转库存。(以上可以证明，如果想要减少周转库存，采购批量就要减少)。
批量和周转库存还影响着供应链中物料的流程时间，对于任何一条供应链来说，平均流转速度等于需求量。以上例，周转库存的平均流程时间=平均库存÷平均流转速度=平均库存÷需求量=(80÷2)÷4=10(天)。因此，苹果手机店的周转库存使得每台iphone4S在供应链中花费的时间增加了10天。可以看出，周转库存越大，产品生产与销售之间的滞后时间越长。因为企业通常期望更低水平的周转库存，因为可以减少企业所需要流动资金，同时避免企业受市场波动的影响(想想iphone4S手机一天一个价就可以体会了)。
在我们讨论应该采用何种方法来降低周转库存之前，我们先看看为什么会有大批量的采购或生产。在供应链中持有周转库存是为了利用规模经济以降低成本，要理解如何实现规模经济，我们先看看企业那些成本受规模经济影响。
我们要买东西首先要看这个东西的价格，如果你要讨价还价的话肯定会说“多买点便宜吗？”也就是说要看采购的平均支付价格，如果平均支付价格低的话，你可能就会多买一些(经济学里的价格需求弹性)。对于企业也是一样，如果原材料平均支付价格低的话，那企业会有多购买的动机。也就是说原材料成本表示了规格经济，增加订货批量会降低原材料成本。
说完材料成本，我们看看采购固定成本。采购固定成本是不随订货批量大小变化却在每次下采购订单时都要发生的所有成本总和。例如：发出一张订单时可能发生的固定管理费用、运输产品时卡车的运输成本、接收订单时的人工成本等等。固定成本的特性就是不管你采购多少都要发生的固定支出。因此企业如果想要降低每单位的采购固定成本就会有批量规模采购的动机。
我们采购回来的物料一般都会在仓库里保管，这就产生了库存持有成本。库存持有成本是指一定时间内(通常为一年)持有一单位产品的库存所支付的成本。例如：资金成本、实际仓储成本、产品陈旧化带来的成本。当批量和周转库存增加时，总库存持有成本上升。
可以看出总库存成本=物料成本+固定采购成本+库存持有成本。因此企业在任何批量决策中都必须考虑以上各项成本。
周转库存的主要作用在于让供应链各环节批量购买产品，从而使原材料成本、订货成本、库存持有成本的总和最小。如果管理者只考虑材料的采购规模经济(价格)，就会增加批量和周转库存(占用资金)。如果管理者只考虑库存持有成本，那么他将减少订货批量和周转库存。因此管理者必须在确定订货批量时进行权衡，以使总成本最小。(你会去远一点的家乐福超市买价格低的中华牙膏，还是去楼下的365买价格高的中华牙膏？)
对于原材料成本、订货固定成本、库存持有成本及总成本可用如下图表示：(略）
看到总成本曲线了吗？对，最低那个点所对应的订货批量就是“最优订货批量”或“经济订货批量”。这个批量的公式为：最优订货批量= Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)(注：Squat()函数表示开平方根。)
现在我们用上面的公式计算一下苹果手机店的最优订货批量。假设：对iphone4S的每月需求为1000台，每次的固定成本为4000元，进货价为500元，持有成本为20%
求解：年需求为，1000*12=12000台、每批的订货成本为4000元、手机单价为500元、库存持有成本为500*0.2=10元。用公式求最优订货批量= Squat(2*12000*4000÷10)=980(台)。因此为使总成本最低，苹果手机店每次发出的补货订单为980台。周转库存=980÷2=490。年订货次数=12000÷980=12.24(次)。年订货成本和库存持有成本为97980元(怎么算出的就不解释了)平均流转时间=490÷12000=0.049(年)
答：当订货批量为980时，平均流转时间为0.49个月，订货次数为12.24次，成本为97980元。
好了，周转库存说完了，还记的我们的假设吗？对!就是假设需求稳定，但是真实世界往往充满了不确定性，因此企业才会有“安全库存”。
安全库存的目的是在供应(采购、生产)和需求(使用、销售)波动(不确定)的情况下，如何帮助供应链提高产品(材料)可获性。企业往往把库存量看成是“邪恶”的，所以如何减少必须的安全库存量，同时还要维持甚至提高产品可获性往往是体现管理水平的指标。
什么是安全库存？安全库存是在给定期间内，为满足顾客需求而持有的超过预测数量的库存量。持有安全库存的原因是需求的不确定性以及当实际需求量超过预测值时导致的产品短缺。以销售为例，如果实际销售量比预测销售量少，就会产生多余的库存。如果实际销售量比预测销售量多，就会使一部分客户无法购买到，因而导致公司潜在利润损失。(企业最痛苦的事你知道是什么吗？企业最痛苦的就是，产品没人买。而企业最最痛苦的事是，好不容易有人买了，发现没货了嚎……)。
企业管理者在设置安全库存时必须权衡利弊，一方面，增加安全库存水平能够提高产品可获性，使公司从顾客购买中获利。另一方面，提高安全库存水平会增加供应链的库存成本。(矛盾啊!纠结啊!)这在产品生命周期很短或产品需求极不稳定的行业尤为突出。库存过多可以帮助企业应对需求波动，但如果新产品上市，库存的旧产品的市场就会萎缩，公司的利益就会受到损害。在这种情况下，现有的库存就毫无价值了。
当前市场是一个买方市场，随着产品的极大丰富，顾客对于产品的需求越来越个性化，同时由于科技的进步顾客对于产品的可获渠道越来越多。(插入广告：淘宝是一种生活方式!)因此企业面临着可获性、个性化、产品生命周期短的重重压力。企业供应链成功的关键是，在不损害产品可获性水平的前提下，找到降低安全库存水平的有效途径。
由此可见，对于任何一家企业来说在制定安全库存计划时，都需要考虑如下两个重要问题：
1、 合理的安全库存水平应该是多少？
2、 在降低安全库存的同时，可以采取什么方法来提高产品的可获性？(这个问题不在本文讨论)
先看一下合理的安全库存水平由以下两个因素决定：
1、 需求和供应的不确定性
2、 期望的产品可获性水平
例如：新投入市场的产品或小众产品，对于此类产品就存在需求和供应的不确定性。因为随着市场对该类产品的反应日益清晰，市场需求趋于稳定，从而更易预测，此时企业对于这类产品可以持有相对较低的安全库存。企业都希望产品能及时满足需求，因此企业对于可获性水平希望比较高，随之安全库存也会相应增加。
需求的不确定性可以通过高等数学计算，在这里不详细说明了，如果有兴趣的同事可以找一下相关资料(google关键字“均值”“标准差”“正态分布”)。
产品的可获性水平反映了一家企业在库存为零的情况下满足顾客订单需求的能力。当顾客订单到达时，企业没有存货，产品就会脱销。衡量企业的产品可获性水平有三个指标：
1、 产品满足率：指在市场的总需求中，以库存产品来满足的那部分需求所占的比率。例如：市场的总需求为100，而企业的库存为90，因此企业的产品满足率为90%，剩余的10%就会流失给竞争对手了。
2、 订单满足率：指由库存满足订单需求的比率。例如：某张订单为5种产品，而企业库存只能满足4种，因此企业的订单满足率为80%。
3、 周期服务水平：指在所有的补货周期中，能满足顾客所有需求的补货周期所占的比重。补货周期是指连续两个补充订货交付的时间间隔。例如：企业在10个补货周期中有8个不出现缺货，那么该企业的周期服务水平为80%。
当企业为单一产品时，产品满足率和订单满足率之间的差别并不明显。然而，当公司经营多种产品时，两者之间的差别就会很明显。
说了这么多的概念，让人看的比较糊涂，我们做个题就比较清楚了。
假设：MM是中间商其中A产品每周的销售预测为2500台，上下波动(标准差)为500台。A产品的采购需要2周时间。如果A产品库存下降到6000台时，MM公司就会进行10000台的采购。计算MM公司持有的安全库存和平均库存，以及A产品在MM公司的平均停留时间。
解：已知每周平均需求为2500台，标准差为500台、补货提前期为2周，再订货点为6000台，采购批量为10000台。
安全库存=6000-2*2500=1000;周转库存=10000÷2=5000;平均库存=周转库存+安全库存=5000+1000=6000;平均流程时间=6000÷2500=2.4(周)
对于企业来说如何更好的提高产品可获性才是比较重要的，以上面的资料为例，我们计算一下在当前补货策略下的周期服务水平。
解：已知每周平均需求为2500台，标准差为500台、补货提前期为2周，再订货点为6000台，采购批量为10000台。
周期服务水平=周期内不缺货的可能性=F(再订货点，提前期内需求，需求期内波动)=F(6000，5000，707)=0.92。(其中F为Excel的NORMDIST函数)
0.92表示在92%的补货周期内，MM公司的库存能够满足所有的市场需求，而余下的8%有缺货现货发生。反之，如果企业要求更高的满足率就需要调整补货政策。
如果看不明白以上的内容也没有有关系，我们只需要知道可以通过科学的方法计算出库存数量，能提供给企业数据，协助企业管理人员制订相关库存政策就可以了。
目前仓库的管理往往都是利用一些经验进行粗略的管理，这些标准通常(尽管不总是)极不合理的，总是会出现企业不需要的物料或产品库存过多，而需要的物料或产品库存过少。因此企业可以通过信息技术手段协助企业制订合理的库存数量，因为我们看到上面的例子都是一些数学公式或数学模型，这些又是计算机的长项，因此企业未来的信息化应用重要性将进一步提升。 |
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