一，什么是零库存？
零库存是指商品在生产、流通、销售等经营环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分则处于周转状态的一种库存方式。零库存的起源，可以追溯到20世纪60年代，当时日本丰田汽车公司实施准时制生产（Just in time)，在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，而且提高了对相关生产环节的管理效率。此后，在国外，零库存不仅应用于生产过程中，而且延伸到了原料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为了企业降低库存成本、提高经营效率的“撒手锏”。
二，零库存的优势
"1，库存占用资金的减少；
"2，优化应收和应付账款，加快资金周转；
"3，库存管理成本的降低；
"4，以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。
三，零库存的劣势
"1，“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境；
"2，风险太大
四，实现零库存的几种方法
"1.委托保管方式
委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。爱托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
2.协作分包方式
协作分包方式：即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3.轮动方式
轮动方式：轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时供应系统
在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠"硬件"的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠"软件"。
5.看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称"传票卡制度"或"卡片"制度，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6.“水龙头方式”
水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。这是日本索尼公司首先采用的。这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。适于这种供应形式实现零库存的物资。主要是工具及标准件。
7.无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备。由于战备储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
8.配送方式
这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存
五，零库存只是一种境界！
" 一般说来,在一个相对稳定、没有较大外来突发事件干扰的环境下施行零库存，其好处是显而易见的。
" 不过，大家都知道市场是瞬息万变的，当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在短期内突然增长的市场需求面前显得不堪一击。
六，实际中存在的“零库存”是什么样？
-----海信集团“库存沉淀为零”
"海信“零库存”的五大举措：
"1、严格控制采购
在海信的仓库管理中，有许多强制性规定：进口材料在生产前一个月才能购进来，国产材料只能提前5天进来，避免形成库存，占压资金。海信的“零库存管理”是，一天能卖10台机器的话，仓库里就不能超过600台。
"2、严格控制生产
生产车间有严格的领退料制度，当天用不完的必须退回，以便及时掌握资金占用情况。这样就减少了生产线上的库存边角，使库存更加清晰。
"3、控制市场销售
实现市场的稳定外部环境。“零库存管理”的前提是必须有一个稳定的市场。如果光靠品牌打市场，渠道不抓在自己手里，那么今天市场是你的，明天可能就不是你的了。要把市场做稳，先要有自己的网络，每一个点都是可以由海信控制的。如果纯粹借用社会网络，那么它做大了以后，就会向企业要政策，你不给，它摇身一变就成别人的了。有了自己控制的网络不行，还得保证这是有效网络，保证在一定时间内销售能达到一定数量的点。
"4、信息系统的支持
海信电视各销售公司为实现联网，投入了大笔资金。联网以后，海信电视每天全国的销售量，总部当天就能统计出来。无论多晚，无论在哪里出差，老汤当天都能知道这个数字。掌握了这些数字以后，老汤的计算器就开始发挥作用了。这个月进了多少料，能干多少，订单有多少，产品结构什么比例。计算结果：仓库里有5000套零部件，每天生产1000套，5天刚好干完，前面的订单也刚好到。为了保证这个进度，车间每天生产1000台这个数是死的，什么时候干不管，但不能多干，也不能少干。
"5、销售网络的控制
对于外设机构，如何控制关系到实际库存的清晰度。例如海信目前对郑州市场的控制。像郑州市场这样的外设机构，由自己控制的一个月能卖100台以上的点必须有100个以上。与海信自己控制网络相反的一种作法是不搞自己的市场开发建设，搞批发，迎合对方赚钱的口味，固定价格批给你，多卖钱是你的。汤业国认为，后者会出现损害企业利益的行为：如一类是10台电视每台加价10元，另一类是5台电视每台加价50元，你卖哪一种？海信肯定卖赚钱多的型号――10台的那一种，而批发商为了自己多赚钱肯定卖5台的那一种。正是因为这些稳定的市场网点，才使对库存的预测是准确的。比如说可以掌握双休日比平时多卖的数量，根据这些规律，汤业国可以很有把握地估算，4月份淡季时每天卖5000台，那么“五一”期间肯定一天卖1万台没问题，然后根据这个判断进货。如果是社会网络，不为企业所控制，他今天高兴多卖点儿，明天不高兴就不给你卖了，那么作为库存前提的进货和进度估算也就失灵了。
在这个案例里提到的零库存也只是没有库存沉淀，产成品基本做到按订单生产，或者说按照比较准确的销售预测进行的生产，也就是说在生产环节可能实现零库存，但在其他的环节，比如零部件储备问题上未必可以做到，起码采购本身有个提前期是必须的。所以说“零库存”的概念是存在的，是企业降低库存的某种努力方向，但目前只是一种也只是一种境界。
七，结论与启示
"1，一定要正确理解“零库存”
"2，不可盲目追求“零库存”
"3，“零库存”只适合个别企业
"4，“零库存”可以在供应链个别的环节中实现 |
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