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长虹的物流改革正是从仓储、运输、信息化三处着手，巧做“加减法”，来提高物流系统的反应速度。
在销售物流上做“加法”。长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业（同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC）。库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC（区域配送中心），仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。长虹对采购模式进行了改革。以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。“老物流系统＋信息化＝现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。物流改革前，长虹每天卖出了多少产品？购进了多少原材料？这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。 这个“加减法”，使长虹在短短10个月的时间里，物流的主要指标达到了同行业平均水平，市场反应速度大大加快。
搭建平台长虹与物流商一起“掘金”
“长虹创造了中国家电行业不同于海尔、也不同于TCL的物流新模式。”中电物流公司总经理苟志杰如是断言。
这位中国家电行业物流业的“大腕”这样概括海尔、TCL、长虹物流模式的。他说，海尔的物流是高度集中，自建自营，这种模式的特点是：控制力强、货源封闭、成本高；TCL是统一规划、业务外包、柔性约束，这种模式的特点是：控制力弱，容易受制于物流商；长虹是既有外包，又有自营，兼容了海尔模式和TCL模式的优点。
而长虹物流公司总经理杨剑认为，长虹并非有意要创造一种模式，长虹的“醉翁之意”是要把长虹物流公司建成西南最大的物流公司，与“各位兄弟伙”优势互补，合作共赢。
今年2月改革之后的长虹物流公司将四川以外的物流业务外包给了其他物流公司去做，而四川这一块的业务全部掌握在自己手中，这其实是一块“试验田”，长虹要让这块田里培育出新的“利润增长点”。当然，“试验田”不是封闭的。长虹在与众物流商合作的同时，寻找合作的机会。比如，长虹把外地的物流业务交给对方去做，对方可以把四川境内的物流业务交给长虹来做，这样大家都有“地利、人和”之便，双方的物流成本都降低下来了。
业内人士认为，规范物流、精益物流、精品物流是物流业发展的三个阶段，目前，长虹已经完成了规范化物流,正在朝精益物流、精品物流迈进。
“长虹为物流企业交流合作搭建了一个理想的平台。”青岛中远物流仓储配送有限公司总经理朱天聆这样认为。他说，应邀参加长虹首届物流商大会的15家企业都是长虹的合作伙伴，因为与长虹的合作大家走到了一起，有了相互交流的机会，这个平台对物流企业来说非常重要。无论长虹有无这个意向，从客观上讲，长虹物流正在为物流商搭建合作共赢的创业平台。
物流业在中国还是一个新兴产业，物流业占GDP的比例越大，说明物流业发展水平越低。目前，美国物流业占GDP的比例为10%，中国这一指标为20%。这表明，物流业在中国发展的空间还很大。长虹在进行自身物流改革的同时，正与合作伙伴一起在物流产业“掘金刨银”。（本文作者：陈朝红）
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