当家世界“零售帝国”之梦渐行渐远之际，那个曾经叫板沃尔玛、家乐福的零售集团的背影仍然令人唏嘘。
金秋九月，北京。第25届世界批发市场联合代表大会在国际会议中心如期召开，来自42个国家180多个国际知名批发市场的200 -
多名高级管理人员，以及国内700多名农产品批发市场管理者、经销商就“全球化食品供应链中市场的战略地位”这一主题进行了广泛交流和深入探讨。
在长长的参会单位名单中，“天津家世界集团彩城农产品批发市场”赫然在列。这个曾经纵横中国北方的零售业巨头要从事农产品批发吗?
近日，当记者就此事一再向家世界相关负责人求证时，家世界高层的回答是：是否从事产品批发尚处于调查研究阶段。
从1997年杜厦创立家世界大型综合超市，到不久前一段并不算愉快的多事之秋，谋求转型的家世界正变得谨慎低调。
从“克瑞思”到“家世界”
如果不是多年前的一个决定，现在的杜厦应该以经济学学者的身份为人所知。
上世纪80年代末，杜夏“拿两份工资”：一边在学校做学者，一边在政府做官员。“在那个时代，既做学者又做官员的全天津只有我一个人。”当时《天津日报》头版报道了杜夏被聘请到天津市对外经贸委做处长的消息。
在大学教过五年书、又做过两年经济研究所所长的杜厦，不愿忍受“自己每月120多元工资与香港大学教授4万港元年薪之间的巨大落差”，毅然下海从商。
在1988年至1989年间，杜厦创立了家世界的前身克瑞思集团，业务领域从房地产、广告、文化交流活动到旅游及进出口贸易。借助上世纪80年代末到90年代初的市场机会，杜厦把生意做到了泰国、美国、加拿大以及匈牙利等国。
1996年，家世界在天津东丽开发区建立了全国第一家“建材连锁经营超市”——家居东丽店。一年后，家乐大型特级市场建立。1999年7月6日，家世界连锁商业集团有限公司成立，集团的核心企业是天津家世界集团有限公司，注册资本2.87亿元人民币。
从此，杜厦的企业从“克瑞思时代”正式步入“家世界时代”。
“减法”战略
在杜厦的管理逻辑中，减法整合是一种常态。在家世界十几年的历史里，他不断地用“减法”来达到他所说的“Focus”的目的。
进入连锁商业领域后，以建材为主的“家居”，以家具为主的“家园”，以餐饮为主的“家和”，以日用百货为主的“家乐”，还有综合卖场Mall等多种连锁业态，家世界曾先后尝试过。
1997年，家世界学习宜家(IKEA)的经营形态，在天津和西安开设了两家家具连锁经营“家园”店。当时，“家园”西安店除了每年为家世界带来600万～700万元的租金外，每年还能上交300多万元的盈利。但“家园”却无力打造一条同宜家一样强大的“供应链”，特别是受制于国内分散的生产商和混乱的市场秩序，不能对设计和生产两大环节有效地控制。于是，2001年，杜厦决定关掉“家园”，从该业态中退出。
另一个例子是以海鲜餐饮为主的“家和”。
“家和”曾为国内餐饮业带来了以海鲜自助为主的酒楼经营模式，并很快在全国建立了四家店，开业前几年，每年每个店都能为家世界集团贡献近千万元收入。然而，由于行业门槛低，后来仅天津市就出现了五六家类似的酒楼。而2003年的一场SARS，让杜厦感到这一业态的脆弱。于是，“家和”也从家世界集团中消失了。
豪华“洋”团队
减掉了“家园”和“家和”的家世界开始专注于“家乐”和“家居”业务，并一度取得了炫目的成绩。为此，杜厦曾经自嘲地称自已为“天津最大个体户”。胡润富豪榜上，2005年杜厦以42亿元身价排名第24位，一年后，时年58岁的他又以30亿元的个人资产排在第97位。
在中国连锁经营协会公布的《2000年度全国连锁百强排行榜》中，家世界集团排名第10位，2001年初被天津市政府评为2000年度私营企业30强第一名，2005年家世界销售收入达到92亿元，杜厦被评为当年中国零售业十大风云人物。
杜厦曾经自豪地放言：“我这一生最大的荣幸是，可以跟世界五百强第一的企业，做一辈子竞争。”
为了做到这一点，家世界也显示出了与国内其他零售企业不同的战略眼光。杜厦先后招揽家得宝、百安居、特易购、凯马特等跨国零售巨头的高管人员加盟，组成了中国零售企业中公认的最豪华、最国际化的管理团队。自从2002年詹姆士。英格利斯(James W.Inglis)成为家世界第一位外籍高管以来，杜厦就不断引入外籍职业经理人，家世界的总裁兼CEO、资深执行副总裁、首席财务官、首席采购官、负责库存管理及供应链的副总裁以及首席信息官，都是清一色的白皮肤、黄头发。
据了解，从2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括执行副总裁在内的外籍高级管理人员。在这些管理人员进入后，家世界大刀阔斧地采取了一系列改革措施，包括限制董事长权利、财务规范化等;同时，大量精简各地分公司的管理层及员工，而第一批被辞退的人员就达到800多人。
可以预见的是，洋高管的举措引发了中外员工的对立——这被认为是后来前者集体离职的直接原因。
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