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1.介绍
中国诚通集团是以物流为主的大型物流企业,成立于1992年,由原物资部管理的十几家大型物资企业组成,是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型企业集团。中国诚通控股公司是集团的母公司。
集团主要成员企业有中国物资储运总公司、中国物资开发投资总公司、中国诚通金属(集团)公司、中国物流公司、中国集装箱控股集团司、北京诚通投资管理公司、中物信息技术发展公司、中国诚通集团发展有限公司(香港)、新华通投资发展有限公司、物华置业股份有限公司等,总资产近百亿,拥有全国最大、遍布最广的集仓储、配送、信息一体化的连锁物流配送网络、金属分销网络和集海运、铁路、公路、航空多式联运一体的集装箱运输网络。具备集仓储运输、订制加工、分销配送、物流技术输出、物流资讯发布、供应链管理、物流战略咨询、进出口贸易于一体的综合服务能力。在2002年中国企业500强中排名第102位。
集团拥有中储发展股份有限公司、中国诚通发展集团有限公司两家上市公司。并拥有全国最大、遍布最广的仓储用地1500万平方米,铁路专用线114公里,在全国30多个中心城市建成了拥有配送连锁、多式联运网络系统,年平均货物吞吐能力3500万吨,所属20多家现货交易市场,年平均交易额达700多亿元人民币。
2.问题
中国诚通作为一家综合性集团企业,业务范围涉及多个行业,具有下属单位众多且地理位置分布较广的特点。随着市场业务范围的不断拓展和业务量的不断增长,对企业的运作和管理提出了更高的要求。对于中国诚通来说,在公司业务蓬勃发展的同时,对管理信息系统建设也提出了较高的要求,首当其冲就是如何尽可能的防范下属各单位的员工行为风险问题。
中国诚通在企业管理方面的状况有以下几个特点:
1、下属子(分)公司涉及多个行业,各子(分)公司的经营行为一般由子(分)公司自行确定,母公司基本只负责确定分配各子(分)公司的主营业务和财务核算。这样虽然控制了集团的财物风险,但对各子(分)公司的实际经营过程无法有效控制。
2、中国诚通下属的十多个子(分)公司中,多数均未实现信息化管理,且已经进行信息化管理的几个子公司所应用的信息化系统各自独立,不能实现信息的共享,由此产生了信息孤岛。
3、原有信息化工作主要是事后核算。仅仅做到了对所发生经营业务的真实反映,不能进行事前预测、事中的控制和监督以及事后分析,缺少一套完善的内部管理制度和有序的监管措施,这与中国诚通领导层所要求的高层次管理要求相去甚远。
4、第四个也是一直以来最令公司管理层困惑的一个问题,就是集团内部“信息不对称”的问题如何得以圆满的解决,也就是“分散经营与集中管理”这对矛盾体的融合问题。具体来说,中国诚通集团在早期对下属子(分)公司比较强调集中管理和控制,随着子公司的快速发展,这种方式给各下属公司带来了对经营极为不利的“信息不对称”的问题,不能很好的适应经营的需要。于是在经过管理层的研究考虑后,决定将部分决策权下放到各个公司,以促进各项业务的健康发展。但情况也正如预料的一样,在保证了“分散经营”的同时,集中管理、监督控制的力度较以前大为削弱。因此,一直以来中国诚通的管理层都在寻找一种更为有效的途径,使“分散经营与集中管理”都能得以实现,将矛盾转化为一种良好的制衡关系。
怎样才能实现这一想法?集团领导层经过长期的实践摸索,清楚的认识到只有提高企业信息化程度,加强企业各种资源的统一管理、监督和调度使用,才是集团企业的生存发展之道。为此,如何借助先进的技术手段及先进的管理思想与方法,建设一套分级管理、实时监控、功能完善、技术先进的信息化管理系统,改革与完善原有部分子公司已有的信息化系统独立运行、信息不能实时共享的状况,全面把握集团全局信息,实现科学决策,提升企业竞争力,降低经营风险,就成了摆在集团领导层面前的一道课题。
3.抉择
随着近几年来国内经济的迅猛发展,尤其是“入世”的步步临近并最终得以实现,管理信息化整体解决方案已越来越为国内企业所重视并付诸实施,中国诚通也一直在关注着管理信息化系统的成长与发展,并越来越清楚的看到,他们需要的正是一整套的信息化解决方案,而不是分散的信息化系统。由于企业信息化整体解决方案是一项较大的系统工程,涉及到企业的“人、财、物”等各个核心业务领域。为此,中国诚通专门成立了项目组,在经过慎重考虑后,决定将“人”这环节放在第一位,把对集团各公司的员工工作管理放在第一位,先从防范员工的工作行为风险作为切入点,再逐步扩展,最终实现整个企业集团在各个方面的信息化管理。
基于以上情况,项目组将目光锁定在那些老牌的管理软件厂商,金和软件一开始并不在考查之列。但在对国内外着名的管理软件公司长达8个月的考察后他们发现,这些公司的产品都不能有效解决他们的问题。2003年8月22日,诚通集团信息部总经理有机会参加了金和软件在人民大会堂举办的《金和IOA4.0发布会》,接下来的两个月考察与试用,使集团高层确认,金和软件就是他们想要的!
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