世界最著名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间，将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在降低物流成本问题上，尚未找到适合的模式。电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。
“物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例，2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的9.3%，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。
而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占总销售收入的比例较小)。
由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。
我们看看亚马逊的例子。1999—2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从13.8%下降到9.7%，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的15%下降到9.1%。
另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了3.5个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。
因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。
我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。
比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。
据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元的补贴。直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。
但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%)。
但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。
亚马逊的物流模式：超大物流中心
亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?
与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。
亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?
答案就是大规模建设“物流中心”。截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。
上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。
无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。
客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单执行费。
目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。
通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。
规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。
亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度
亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。
在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。
但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。
所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。
实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。
有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。
国内现有模式未能突破物流困境
国内电子商务成长迅速，随着B2C模式的崛起，行业集中度也将快速提高。但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。
国内“碎片”的物流行业
目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。
但实际运营中，由于订单分散，为节约成本，大型快递公司通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代物流技术的应用空间小。
而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉中，80%都是针对快递环节的。
目前，国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴(行情,资讯,评论)的B2B模式则主要是为中小企业服务。
这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。
我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。
面对物流领域的“碎片”现状，国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。
京东商城的模式：把轻资产变成了重资产
目前，国内销售额排名第一的B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，主要采用了“垂直一体化”模式。
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