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您认为实现供应链的整合与优化有哪些需要特别注意的问题？
郭明磊：我的体会是，供应链的整合与优化极其复杂，在某种程度上类似于火车提速，对整个系统架构有许多要求，各个环节不仅要并行，还要达到比较好的状态，供应链的提速才有可能实现。因为整个运作体系环环相扣，每一个环节都受到其他环节的制约，哪一个环节做不好都会影响整个系统的效率。就像木桶理论，不能有短板。总的来说，光有一套很好的IT 系统是不够的，还需要在流程重组、人员素质与管理能力的提高等方面下大力气。
其实系统刚开始上线时并不特别理想。因为供应链管理系统不同于具体的操作系统，它是一套决策支持系统，需要输入很多信息，经过很复杂的逻辑计算得出结果，而很多时候人们会怀疑输入数据不准确，对结果也会持怀疑态度。而且到底这套投入几千万元的系统能不能真正用起来，到底有没有产出，当时很多人对此感到困惑。
同时，在系统磨合期，每个人、每个环节都没能达到最理想的状态，大家互相抱怨。当所有问题都交织在一起的时候其实是一个挺痛苦的过程，会觉得KPI指标有所下降。举例来说，在VMI 没有做好的时候经常缺料，工厂就会抱怨——料还没到呢，怎么就下生产计划？计划员只好解释，提前安排生产计划是因为这个客户很着急，马上就下订单，料下午也会到。这时就需要做大量的沟通与协调工作。
您的介绍使我们不仅看到了系统创造出的价值，也了解了系统实施过程的艰辛。可以说，联想在供应链管理方面走在了其他企业的前面，起到了标杆作用。联想有哪些成功的经验可以与其他企业分享？
郭明磊：非常重要的一点是真正理解了这套系统，并且要调整心态。刚开始会觉得系统太复杂，有太多问题需要认真考虑解决。比如，确定怎样设计系统时，是符合企业实际业务模式，还是更多地选择一些世界最佳业务实践？在系统实施阶段，需要面对各种冲突，不断磨合，这时无论是顾问还是业务人员都会觉得很累，因为除了技术上的难题要突破外，更多的是说服大家认同并接受系统。尤其是在系统还不能为企业创造价值的时候，需要耐心地调整各个环节，让系统慢慢发挥出作用。在整个过程中，一定要有一股韧劲儿，坚持下去。
作为决策支持系统，SCM 系统比其他系统都难实施，不会一蹴而就，一定要相信系统的能力，一定要有自上而下对系统价值的认知并达成共识。在这方面，联想有一个比较好的传统，高层领导对软件系统的实施非常支持，起到了很大的推动作用。这也是成功的关键因素之一。
还有一点需要说明，没有系统，做不到协同；有了系统，也不见得一定成功。系统只提供了一个平台，一个手段，是基础，但真正发挥作用还要看如何实施，一定要得到企业方方面面的支持与配合，因为供应链管理对每一个环节精准性的要求都很高。
总之，供应链的优化是一个螺旋式上升的过程，是厚积薄发的过程。在这个过程中，需要激励员工坚定不移地做下去。身为IT 企业，联想有很强的IT 技术力量，在实施供应链管理系统的过程中，培养了一批人才，因此，后续的系统调整与优化并没有依靠i2，而是充分发挥自身优势，练好内功。除了流程调整外，系统也要做相应修改，如系统的稳定性、灵活性、容错、报警系统等等，这些工作也是十分必要的。
联想在供应链管理方面与国外同类企业相比存在哪些差异？收购IBM个人电脑业务，对联想的供应链管理会带来哪些变化？
郭明磊：我认为，联想的供应链管理水平并不逊于一些国际知名的IT 企业。在业界，DELL 一直以供应链管理而著称，它是以供应链为核心能力的企业，所有的方面都围绕供应链展开。而联想以产品或客户为导向，在企业的价值链中，供应链并不是最核心的，联想打造高效的供应链目的是为了配合、支撑企业的快速发展。
实际上，打造以中国为核心的供应链是全球的趋势。
以前，联想的供应链基本上是覆盖中国大陆地区、基于中国本土的，打造的是黄金交付链和供应网络，无论在工厂产能的布局还是配送网络的布局等方面都非常合理高效，成本优化。
整合了IBM 个人电脑业务后，联想的供应链系统将扩展到全球范围，需要以全球的视野重新设计、规划高效的供应链，包括制造产能网络、物流网络与销售网络。这对联想来说将是一个严峻的考验。
目前，联想考虑的是供应链怎样向海外辐射，这是非常重要的一步。按照计划，联想会在收购完成的一年之后，实现整个供应链的整合。具体来说，对于IBM 在160 多个国家设立的销售网点，联想只选择一些主要的国家布点，将数量缩减到60 或70 个；对目前国内的4 家生产厂和海外代工厂的布局与产能，也需要重新规划；另外，软件系统的合并也很重要，好在IBM 应用的也是i2 的供应链系统，整合起来会相对容易一些。我们相信，经过进一步优化的供应链将为联想的新一轮发展提供更强大的支撑力。
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