| 极速供应链的提出与存在问题 |
| 2011-12-13 中国冷链物流网（www.cclcn.com） |
敏捷供应链的构建
1、建立虚拟供应链VSC。虚拟供应链是一条基于信息的虚拟链，它是整合物流，将整条供应链的各个环节串成一个动态、柔性的企业联盟。在虚拟供应链 (Virtual Supply Chain，VSC)运作中，依靠一关键结构一VSC商务平台，该平台可由政府或行业筹备，依托某一商务网站组建，并由筹备者随时刷新，各中小企业以会员形式加入其中，供客户和企业查询，并在平台上组建虚拟供应链。在这种供应链形成中，有大量从事供应、制造、销售的中小企业作为其形成基础，不需由大型核心企业组建，各企业的合作是均势的，利益分配比有核心企业的传统供应链更趋合理；相关企业通过查询虚拟供应链商务平台上的信息，快速组建，迅速联合。所以更易于形成，并使其运作成本降低。
虚拟供应链的管理职能机构是建立一个符合现代化管理组织理论的扁平化组织结构，由发起企业构造结构网络，在相互信任的基础上，向其合作企业提供指导性管理支持和服务。由于供应链虚拟企业的领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，即组织中的领导是共享的或动态的，因而管理层能够对变化的外部环境做出快速反应。另外，流通在供应链中的信息关系着各成员的切身利益，这就能保证信息传递的及时性和准确性，从而保证所做出反应决策的科学性。
虚拟供应链运作模式是：客户在VSC商务平台上发布需求信息，商务平台将同类需求信息聚集，供分散的供应商、制造商、分销商、零售商浏览。相关环节的上下游厂商的任一家都可作为虚拟供应链的发起者，联合有关合作伙伴组成虚拟供应链，相互约定合作伙伴的任务和利益分配原则。客户在VSC商务平台上考察和比较参与合同投标的虚拟企业供应链及其组成单元情况，进行优化决策，选择一个综合最优虚拟供应链并签订合同。向供应商订购原材料及零部件，产品制造，向分销商、零售商分发产品。
2、完善信息共享系统。虚拟供应链组织的建立，为压缩前置时间，建立基于时间竞争的极速供应链提供了组织结构基础，而虚拟供应链组织的良性运作，却离不开信息共享系统的硬件支持。而影响供应链运作的最重要因素之一是各成员不愿意与他人共享那些敏感的信息。由于供应商不能够很好地了解顾客需求变化的真实动机，只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供应商的订货量。这样一个过程经常会产生所谓的“牛鞭效应”(BuHwhip Effect)，即消费者需求一点点变动就能通过供应链使末端需求产生巨大的波动。随着供应链的延伸，松散式整体化造成的后果也愈来愈令人担忧。后果之一就是加重了“牛鞭效应”。牛鞭效应实际上是供应链中各成员理性行为的结果，由于各成员只是从自己的目标出发并缺乏对其他成员所作决策的了解，从而导致了看起来对于各成员是优化了的行为而对于供应链整体来讲却是并非最优的结果。这种效应对于供应链管理危害很大，可能导致供应链运作的混乱。解决这个问题的有效方法是建立集成化信息管理系统，同时协调各成员间的关系，促进他们相互共享关键信息。
通常采用的集成化信息管理系统EDI (Electronic Data Interchange)是指以一定形式的标准商业文件由一个公司的计算机系统通过电子传递方式传向与它有贸易关系的公司的计算机系统。采用EDI使得供应链上的各成员都能迅速听到需求的呼声，并依赖柔性制造、自动化仓库和快速后勤等对需求做出及时反应。基于EDI的供应链管理的一般做法是：当零售商与顾客发生一次交易后，其数据由POS机通过EDI进入供应链的数据库，与原有的预测信息对照，以了解其差异，调整后的预测信息再考虑促销或特殊消费的信息，得到尽量接近实际需求情况的新预测值，供应链上的各成员根据这个较为准确的预测值安排生产和供应。
通过信息共享系统的建立和完善，确保信息在供应链中传递的真实性和及时性，并在空间概念上减少供应链的层次，提高整个供应链的运作效率。同时，信息的共享，构建以顾客为中心的闭环信息流通路，使顾客反馈信息成为可能，从而营造快速反应客户需求的硬环境。
亟待解决的问题
1、技术整合问题。在建立极速供应链的过程中，上下游企业以及顾客之间的信息流通至关重要，而信息的快速流通又需要有强有力的技术支撑。虽然目前许多供应链企业都建立了自己的信息处理系统，但系统协调性缺乏、技术层面偏低仍然是制约信息快速传递流通的瓶颈。对信息系统的构建，大多数企业没有超出传统的 ERP系统，只是根据自身情况量身定做，而不是以整个供应链系统的实际情况作为构建的出发点，结果导致各个企业系统互不兼容，整个供应链系统失调，信息流动受阻，更不用说快速流通了。同时，供应链信息共享系统的正常运作需要日常的技术维护和升级，而这往往是各个供应链企业不愿意负担的“包袱”，一旦系统出现问题，各企业虽然损失严重，但也会如热锅蚂蚁，拿不出有效的应急措施应对系统故障。
2、组织结构问题。虚拟供应链的组织结构有其特有的优点，比如反应迅速，高效率低成本，但也有其先天性的不足。管理无组织，领导无权威是其最大软肋。由于管理的松散和规避风险的本能，各个供应链企业难免会做出一些符合自身利益而又有碍于整个供应链正常运作的决策。没有严格的管理体制和正式的规章制度的约束，各企业各自为政，结果是信息流通受阻，供应链物资流通不畅。建立严格并且合理的组织机构已成为构建急速供应链的根本保障。
3、成本与速度问题。建立极速供应链，往往把重心放在速度上，尽一切可能压缩前置时间，而忽略了快速反应所带来的成本增长。反应能力是有代价的。如要提高对大幅度需求的反应能力，就必须提高生产能力，产品成本就会随之增加，从而导致供应链盈利水平的下降，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本。当然，在建立基于时间竞争的极速供应链的同时，应该加强供应链的整合管理。供应链的整合管理不是指某种管理信息系统，管理信息系统只不过是实现供应链整合的工具之一。整合管现需要以人为中心的企业转型方法论，强调授之以渔而非授之以鱼，如何运用好这些管理信息系统才是供应链整合管理的目标所在。而高级管理人才的培养，是实现这一目标的唯一选择，因此，在供应链整合的同时应该注重专业人才的培养与运用。（本文来源：智库百科）
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