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目前我国的医疗体制改革总体上还不是很完善，80的药品还是通过医院销售。而作为药品销售终端的医院，根本没有存货压力，医药公司无法实现与医院的资源共享，更谈不上有效管理，至于药品的物流中心建设，更体现出一系列的不完善。因此，在我国的医药企业建立行之有效的供应链是非常重要的。
近年来我国的医药物流业刚刚起步，整个医药行业的毛利一直不高。有资料显示，目前国内药品批发行业的平均毛利为。6％，而平均费用却占到。5％;00年～9月，我国医药商业平均纯利润率仅有0。59％;而全美医药批发行业的平均毛利为５％，平均费用只占到3～4，平均商业利润率却占～。由此可见，我国医药行业的物流费用居高不下，发展物流已经成为我国医药行业的当务之急。
现在我国做医药物流的大都是国有的批发企业，这些企业无论经营理念还是信息化水平与做现代物流的要求都有着较大的差距。面对入世后外资分销商的进入，国内医药商业企业只有向国外先进的医药物流企业学习，试身现代物流，才能与之抗衡。
一、做好总体规划，整合医药物流资源
发展现代医药物流不是到处建医药物流中心，重点是将供应商、物流中心、终端销售网络进行合理的分工、整合，供应商重点抓产品的研发和终端消费者的服务;物流中心重点抓上游供应商、下游客户的服务，通过进行规模化配送提高物流效率;终端销售网络重点抓好药品的销售，提供专业的健康咨询服务。政府要总体规划，制定规范的医药物流发展政策，抓好物流中心的合理布局，引导企业走专业化分工合作的发展道路。
我国目前医药批发公司有。6万家，覆盖全国的公司很少，各自为政，分散经营，规模化、集约化和网络化都不够，因此要用资产重组、管理重组、技术重组等各种方式形成联合，向集约化协同发展，新组成的医药物流企业要充分发挥互联网的优势，及时准确地掌握物流动态信息，协调物流网点，构筑起本公司全国一体化的物流网络，形成以供应链为核心的社会化的物流系统。
二、推行采购招标制，优化企业物资供应渠道
随着市场经济的深入发展，企业之间的竞争日趋激烈。而企业的竞争，很大程度上是成本的竞争，随着市场国际化的形成和高新技术、装备的引进，生产领域降低成本的空间逐步缩小，生产成本呈现刚性化趋势。所以，企业应重视非生产领域的成本潜力的发掘。
（）要建立招标管理体系，积极稳妥地推行物资采购招标制。要成立物资采购招标委员会及价格审计委员会，建立健全制度和组织保障。同时在经营部设立专门的价格管理机构——监管部，进一步优化整个招标管理体系。
（）不断探索，确保招标体系高效运行。首先，物资采购人员必须树立既要采购质优价廉的原材料，又要尽量降低交易成本的观念。其次，为加强采购业务人员管理，经营部应建立《经营人员业绩考核档案》，将招标管理有关内容纳入业绩考核范围。
（3）采用拉动式的准时化采购和有限库存相结合的管理方式。拉动式即采购应以市场为前提，以客户的需求为前提，结合库存信息进行及时采购。这样，既可以保持一定的最低库存，缓解企业的资金压力，又能满足药品物流的特殊性。从具体实现流程而言，拉动式主要体现在订单和客户分析上。即采购人员要对相关数据进行详细的分析，然后根据分析结果生成采购计划。这些相关数据包括：各种商品的库存和历史入库记录、商品的库存上下限等库存数据，还有商品品种的销售排行、一段时间内的销售数据，以及已执行的订单和正在执行的订单等数据。
三、实行供应商管理库存模式，库存管理符合GSP规范
这里的供应商是个相对的概念，物流信息是在医药公司的供应商、医药公司、医药公司的用户之间共享，医药公司在这个物流供应链中具有双重身份，它既是客户又是供货方。作为客户，它应让供货方共享它的库存数据和销售信息;作为供应商，它也要了解医疗机构等客户的库存、销售情况，主动为它们提供建议性的订单。这样，可以降低供货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平，还可以提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务，由此可以让整个物流链上的资源得到高度地协调管理。
库存管理必须符合GSP（药品流通质量管理）规范。这就要求医药企业必须实现一体化、自动化、信息化的现代管理。其内容包括：提高进销存各环节作业效率，规范进存各环节作业流程并生成相应的数据、票据和报表，库存管理完全支持SFDA颁布的《药品经营质量管理规范》中的业务操作流程。此时的库存管理应为质检仓库管理，它由质检、库存、配送等几部分组成，可以完成药品的验收、入库、抽样检验、不合格药品报废、养护、出库运输、药品质量跟踪以及登记仪器设备、计量工具等工作，还能实时、准确地记录各环节的数据，打印必需的票据。另外，质检仓库管理能随时产生各种汇总信息供用户查询，如验收登记情况、养护检查情况、商品在库量、盘点报表、销售登记本等，并可将查询信息导出到其他文件或打印。还能根据验收记录、销售记录等历史信息进行实时分析，如业务人员工作量统计、各种商品的枯肠变化曲线、销售曲线，以及周转率信息，为企业领导决策时提供参考信息。
四、建立医药企业物流信息系统
．加强并完善销售制度。
销售是企业最为关心的问题，也是最容易出现问题的地方。销售环节中的物流也是企业经营中最为重要的问题。比如销售中最容易出现的“两张皮”现象（销售部门的数据与财务部门的数据对不上），主要就是依靠管理工具来解决。通过企业联网，销售部门和财务部门可以共用一套基础数据，财务部门的数据是通过正式开出的发票统计形成，销售部门的数据则是在此基础上增加了已开提货单尚未开发票部门的数据，这样，就可以从根本上避免信息孤岛的出现。
客户的信用管理是销售过程中另一个重要的管理问题，主要通过提高基础数据的准确性来完成。分销管理是现在企业广泛关注的问题，在广域网上的库存管理依靠手工是无法有效完成的。通过建设基于广域网的管理信息系统，可以将全国各地的库存在逻辑上都拿到公司总部进行管理，这样可以充分发挥计算机网络的优势，实现管理的“零距离”。
．实现企业全方位信息化。
（）确定明确的目标是ERP项目实施的关键。ERP系统并非无所不能，它有自己明确的定位和范围，因此一定要从企业当前的状况出发，找出管理中的瓶颈问题，切忌贪多求全。
（）选择合适的产品和合作伙伴是ERP项目成功的前提。国外的ERP软件有着不菲的价格，而且选购ERP软件并不像选择一个硬件产品，可以拿来就用。因此，应根据企业的实际需要，有目的地挑选适用的产品和合作伙伴，切忌贪大求洋。
（3）领导重视是ERP项目成功的重要保证。ERP项目首先是一个管理改善项目，其次才是技术项目。作为管理改善项目，离开了企业主要领导的重视与参与，一般是难以成功的。
（4）精干的组织、可行的实施计划可以确保ERP项目的成功。一般ERP项目的实施都要在6个月以上，如果没有一个可行的实施计划，很难使实施人员保持足够的耐心。因此一定要在项目正式开始前，由项目小组制定一份可行的实施计划和方案。
（5）严格的规章制度是ERP项目长期有效的保障。ERP项目一旦实施，就要有非常有效的保证监督措施，以保障在项目验收以后发挥效用。
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