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今年开始，我国医药流通企业进入GSP换证高峰期，许多企业都希望能在未来的认证中抢占政策制高点，认证为“现代医药物流企业”。然而笔者调研发现，规模药企按照新版GSP标准认证现代医药物流企业，大多需花费巨资新建一座现代化的医药物流仓库。但对企业而言，投资与收益如何匹配，能否花小钱办大事，涉及企业的定位——只有定位清晰，企业在现代医药物流仓库的规划与建设上才能实现性价比的最优化。
笔者曾担任业内多家规模药企的长期顾问，所率领的上海通量信息科技有限公司的咨询团队也帮助企业规划、认证、建设多座现代医药物流中心，笔者认为，企业在建设现代医药物流中心之前，首先要对未来的主要业务模式进行合理定位：如果企业以医院纯销或调拨业务为主，那么大进大出的整件货物流通将是仓库的主要作业模式，这样的企业适合建设高位自动立体仓库；如果从事普药快批业务为主，那么拆零作业将成为未来药品仓库的主要作业模式，高位自动立体仓库未必是最合适的建设选择，采取普通高位货架和零货区使用自动分拣线可能更为经济合理。
上述两种模式投资规模相差上千万元，项目建设和集成的难度也不同，相关企业一定要慎重决策。建议企业在做现代药品仓库的论证和详细规划方案时，立足于以下几条原则：
1.满足关于现代医药物流中心的相关标准，符合GSP建设要求；
2.分期投入，导入适当水平的物流自动化设施设备，不以追求最先进、最大为目标，以满足业务为实效；
3.物流中心要有充分的扩展性和灵活性，满足不同发展阶段的业务需要和后期优化，具有开展第三方物流项目的能力；
4.物流能力、物流成本、销售业务量达到平衡，实现空间的利用和优化，降低土地与建设成本；
5.物流与信息流实现高度融合，为企业整合上下游客户和品种资源、开展电子商务运营打下基础。
此外，笔者在参与多家企业的物流论证和制订现代物流中心的详细规划方案时发现，不少企业喜欢找一些高校或学术研究机构开展此类工作，对于学术性机构所做的报告，笔者认为过于理想化。
我们知道，规模药企的业务模式是在不断发展和创新的。比如年销售同样为15亿元人民币的商业流通企业，做快批和做医院的物流作业特点就截然不同。如果企业目前的医院业务年销售有10亿元，但是未来3年其快批销售业务会上升到5亿元，哪怕仅仅占未来总销售额的25％，其库内作业和配送体系也必须满足多批次、少批量、拆零作业量大的物流特点。只站在业务的角度考虑和进行规划设计，是许多学术机构的通病。
另外，许多企业建设大型现代药品物流中心时，对于WMS（仓储管理系统）和详规喜欢找一些所谓国外先进的物流提供商，笔者认为存在两大问题：一是外资咨询单位和软件提供商虽为企业提供同质量的服务，但收费往往是国内机构的两三倍；二是这些单位与企业是建立在交易基础上的合作关系，往往以兜售其产品或服务为项目目标，在实施过程中难免存在项目整体集成的思路。因此笔者建议，企业在进行此类大型项目之前，不妨利用SFDA培训中心物流专家的力量，这样一来，开展换证工作可能更有实效。
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