每天的6点到9点,是富士康的早高峰,超过20万人在龙华园区里活动,食堂、街道熙熙攘攘,9点过后,这里的人逐渐少起来,每天的晚高峰出现在下午5点到8点。

　　在7点20分之前,黄玲娟必须赶到PCEBG事业群的生产线上,每天这个钟点都有简单的例会,7点30分,和前一班的工人完成交接班,就开始进入角色。黄玲娟主要是检测一块电脑主板的正负两极,差不多20秒就可以完成一块电脑主板的检测。她的工作需要站着完成,每天中午11点到12点可以去吃饭,中途如果要喝水或上厕所,需要和“线长”说,“线长”随时来顶岗。

　　在富士康PCEBG事业群的生产线上,《第一财经日报》记者看到,有的工人需要站着完成工作,有的需要坐着,完全由不同工种来决定。“不是很累,习惯了。”黄玲娟告诉记者,在记者和她说话的时候,她手里一直有条不紊地忙着。

　　这就是富士康一名普通员工的状态,也是富士康这部庞大机器中的一个运行环节。“富士康是用IE（工业工程管理学）来管理企业,管理员工。”曾在深圳富士康负责生产管理的员工昨日对《第一财经日报》表示,富士康生产流水线上的员工的每一个工作动作都被分解,使员工的每一个动作达到最高的效率。富士康要做的就是:让员工动作标准化。

　　“员工在生产线上的动作,都是预先被设计的,也是多年生产经验的体现。”上述员工指出,在富士康集团有一个IE学院,每年都培养很多IE工程师,并分配到各个车间,以实现全方位的IE管理。为了让员工生产动作规范,往往采用“1带1”培训模式,即一个老员工带一个新员工,进行一个星期的培训。之所以这样做,是IE工程师要保证每条生产线的稳定产能,而稳定的产能就精确计算出客户订单的交货日期。

　　“在富士康,时间就等于产能,但每条生产线在固定时间内的产能也是固定的。如果客户订单大,就要得急,公司甚至会将饭送到车间来,来缩短员工中间休息时间。”该员工表示,在生产线上,员工工作就是纯粹机械化的动作,而员工总是重复着某几个动作,当然在工作时间很枯燥。

　　因为熟悉在富士康生产流程,该员工也被深圳其他几个代工厂高薪挖角。该员工指出,相比深圳其他几个代工厂,富士康的管理相对更严格,生产员工在工作时,基本不能做与工作无关的事,“不能自由走动,不能闲谈,岗位是站式的,就不能坐下,是坐式的就不站立。往往一坐一站就是四五个小时。”

　　在富士康,记者发现了20多个应聘进来不久的工人,他们经过培训之后需要考试。培训的内容包括岗位的技能培训和一些小的技巧,比如:一个需要挑出红豆和绿豆的培训,主要是针对员工对颜色的识别度,还有一些不同的“套圈”,要在极短的时间里,分清楚这个套圈适合放到哪一种柱子中去,在规定的时间把所有的“套圈”都放完,就可完成考试。

　　这是每个新入职的员工必经的一道关,不仅如此,只要在富士康上班,会有许多不同的职业培训,还有一座“宝塔”很吸引人,宝塔的底端是不同的两种人,外来务工者和大学生,这两种人有各自不同的路径走向,比如,外来务工者是通过熟练工、课长来完成职业上迁,而大学生是通过实习工程师、课长工程师来完成,而双方在宝塔的顶端的职务都是一样的:总经理（总工）。

　　一个普工的收入是由底薪和加班组成的,每个月在2000元左右,一旦从普工升为“线长”,收入就会发生较大变化,每个月有3500多元,但是从普工到“线长”,中间需要先经历“五人小组小组长”,以及“全技员”的角色,最快的普工,在一年多的时间里可以完成从“普工”到“线长”的转换。

　　魔鬼在细节之中。“郭台铭语录”第91则称,“对事情的观察:望远镜、放大镜、显微镜”,通过这些“工具”总能看到事物的本质。在公司内部自称为“郭三点”的郭台铭本身就是拆解、简化的高手,而富士康的管理哲学也是就是找出细节,即关键点,进行拆解、简化和集成。正是将每一件事、每一个生产流程细化拆解,甚至到每一个员工的某一个动作,才练就出富士康的低成本。

　　“当产品定价下降30%,你首先一定要让订单数量增加30%,接下来再多下超过30%的订单,才增加三成营收,但问题是你一定不可以增加30%的人力!”《郭台铭与富士康》一书这样描述。