摘自：新华网—新京报

今年已经66岁的“联想掌门”柳传志一直不甘寂寞，在带领联想冲出全球金融危机的阴影后，又在谋划进一步扩张联想的版图。今年初，联想控股在低调入主汉口银行之后，近日又有消息称联想以9亿元获得国家开发投资公司持有的中银证券12%股权，有关交易中国证监会正在批准。联想进军金融业的意图已显而易见。

　　此前，联想旗下业务包括三块———IT制造与销售服务、投资、房地产，可以预见金融业将很快是联想的第四个支架。3月25日在接受本报记者采访时，柳传志透露未来联想将瞄准更多的投资领域，能源环保产业将是联想下一步的重点。

　　寻求产业与金融的汇合，被认为是企业家最尖端、最危险的挑战，从做电脑到做金融再到多元化的资本游戏，柳传志的“联想局”究竟是什么？

　　【谈应对危机】 原CEO缺乏中长期战略设计

　　记者：有消息说联想最近被评为应对金融危机的典型企业，面对这种世界性的危机，你认为企业应该怎么做？

　　柳传志：这肯定是一个宏观和个体都必须考虑的问题。从个体上讲，我觉得首先还是企业本身对行业的理解，这是应对危机最主要的方面。打比方说，寒流来的时候，年轻人不会感觉到什么，身体健康的人也不会感觉到什么，但相反老人和身体比较差的人可能就会有很大的问题。所以把自己的身体锻炼好才是最重要的，自身在这个行业里的什么位置，上下各环节如何疏通，必须有足够的理解。

　　其次是企业的管理，联想这么多年来一直讲管理三要素，建班子、定战略、带队伍。这次联想能比较快地从一个非常危险的情况下转出来，我觉得主要还是本身自己的基础比较好。当企业遇到了非常严重问题的时候，我和杨元庆(注：联想集团CEO)一起，对为什么会遇到这种状况，进行了比较清楚的分析。

　　记者：有一种说法是，如果当初并购IBM之后不是外聘CEO，而是继续采用原有的管理模式，联想可能不会在金融危机中受到那么大的影响，你怎么看？

　　柳传志：其实这个话，确实不是现在才说的。当我们并购IBM的时候就已经讨论过，认为如果并购以后由我们来自己做CEO，可能就会更一帆风顺一点。因为从 1994年开始到2004年之间，联想不停地跟外国企业竞争，有一段时间竞争对手非常凶猛，但是我们依然能够打赢他们。这个过程本身证明了联想不仅对行业本身的了解足够，在管理三要素方面也确实行之有效。

　　到了国外以后对国外的情况不熟悉，所以聘请了国外的CEO。但在工作的过程中，明显觉得他在很多方面跟我们不但不同，而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候金融危机爆发了。实际上金融危机是一个导火线，引出了背后隐藏的一些比较深刻的问题。

　　金融危机爆发一个最直接的表象就是由于大的客户买不起机器，我们营业额急速下跌。而实际上这些年来一个非常明显的问题，就是消费类客户的增长大于了商业客户的增长。按道理老早就应该做这个准备，调整我们发展战略，之所以一直没有做，实际上应该讲是原来的CEO短期行为所致。

记者：什么样的短期行为？为什么会产生？

    柳传志：实际是原来的CEO没有把自己放在准确的位置，对企业又没有一个中长期战略设计。

    在这种竞争性行业里面，如果中长期战略没有做好，短期肯定会出问题。另外还有一点是，国际高级管理人才是不是能够充分利用好的问题。实际上杨元庆在做董事会主席的时候也一直在做观察，去理解我们国际业务情况，以及国际高层管理人员应该怎么去领导。

    所以当班子调整以后，联想很快走上了一条正确的路，当然在这个路里面是不是能快步跑，依然还会有坎坎坷坷。我们现在也制定了未来中长期的发展计划，所以我觉得总体还是很乐观的。

    记者：你刚才说应对危机需要考虑宏观层面的问题？

    柳传志：宏观我们真的是说不太清楚。因为从感觉上觉得中国的情况总体是比较好的，中国经济后面还有很大的新发展空间。但是确实有很多问题有可能会发生，比如像美国不少议员主张打压人民币，真的要发生大的贸易摩擦以后会发生什么情况，就不太好说。

    但总体来讲这些情况都是企业本身很难分析和预料的，所以企业能做的还是锻炼好自己。

    【谈产品质量】投资业像是穿皮鞋的

    记者：最近PC行业里的产品质量被广泛关注。有人认为是因为PC越来越利薄，才导致了整个行业链条的不合理，造成了问题的爆发，你怎么看？

    柳传志：出现问题的企业应该从自己身上找原因。确实PC行业是一个毛巾拧水的行业，又有点像穿草鞋的行业。但出现现在这些问题不能归结于利润厚薄，实际上还是管理中的问题。我相信出问题的企业也应该是这么认为的。这里面一个非常重要的还是企业态度的问题，当出现了这些投诉以后，企业的有关人员紧张和不紧张，是不是真拿这个当事情，这才是至关重要的。

    我想一个真正负责任的企业，态度上最起码应该是非常紧张的，这次出问题的企业，跟我多年以前对他们的了解有很大的不同。我们做代理最早从这里开始的，它是我们真正的老师。无论从财务、市场，还有怎么样形成企业文化各个方面，我们都学习到很多东西。所以在电视上看到这次事情的时候，我认为不仅是产品本身的问题，关键在于态度上，这值得我们警惕。

    记者：你刚才说的穿草鞋的企业是什么意思？

    柳传志：穿草鞋的行业就是利润薄的行业。利润丰硕的行业，花费费用大一些，他们都可以不太在乎，但穿草鞋的行业，对每一分钱都得精打细算，该花的钱要花，不该花的钱不要花。什么是穿皮鞋的行业？比较典型的随便说比如说投资行业，就是穿皮鞋的行业。

记者：40岁的时候，你放弃在中科院的“金饭碗”，创立了联想。20年后又从实业转向投资界，按照你刚才的说法，联想准备从穿草鞋的变为穿皮鞋的？

    柳传志：我们是中关村的一个高科技的小企业出身，发展到了今天，当我们积累了一定资金，而且有了一些对企业管理的基本体会以后，我们想在高科技领域里边先进行投资，这样我们就开始了尝试，又研究了关于投资的一些规律，把做制造业方面的一些经验、教训逐渐用在我们投资领域里边，所以投资就做得还是比较不错。

    联想控股有一个愿景，愿景的第一句就叫做要以产业报国为己任，我们就想，除了把自己的实业做好，通过投资的方式能够在新的领域里面形成新的实业，怎么才能做到呢？我们先是通过做投资，这个投资的意思是投了其他的企业，跟着上市以后我们再退回来，再投再退回来，积累了资金，将来形成一个我们自己的企业，我现在想做的事情就是这么一件事情。

    做这样的事情得要有钱，你就要有一个很好的金融手段，这个我们是通过投资来实现的，大概走的就是这么一条道路。

    记者：是不是联想控股希望更多的培养穿皮鞋的人？

    柳传志：从企业角度来说，由于我们穿过了草鞋，结果反而就会穿皮鞋。但草鞋还接着要穿。因为对国家来说，草鞋是根本。大家全都做高端服务业怎么解决就业问题？企业和政府的角度不一样，两个企业都交一样多的税收，一样的营业额，政府应该更高兴那个雇员多的企业，因为他解决了更多的就业，带动了整个社会的繁荣。但是作为企业老板来说，当然愿意带人少，赚钱多，周围的人都很舒服，看每个人天天开着汽车，西服革履，那个感觉是不同的。

    当年联想穿草鞋的时候，研究什么时候能穿皮鞋，我们做足了准备，下足了工夫跳到这个行业里来。联想投资做好了，接着办弘毅，让穿皮鞋的队伍更巩固，今天我们又要开始到各个大的行业领域里面去。实际上还是一个行业理解的问题，比如在金融危机的时候联想对于中国规律和国际规律的理解，都起到了很大的作用。

　　【谈业务转型】 移动互联网是一场不得不打的仗

    记者：联想集团从去年开始提“移动互联网”的概念，这是否意味着联想的转型？在今年1月的CES大展上，联想还推出了相应的产品，现在反响如何？

    柳传志：移动互联网是一场不得不打的仗，坦白说难度是很大的。因为现在的情况是，全球已经有领先的企业率先进入了这一领域，并且形成了一定的势能，比如说苹果的iPhone(手机上网)，比如说黑莓手机。他们的势能形成之后，会在整个产业链上出现庞大的支撑。比如说iPhone背后会有大概10万家的软件服务商和内容服务商。由于量大了，又会产生成本挤压，人均成本会很低。另外人家做了那么多年，积累了很多有价值的经验，真是有威势的。

    但是联想又不能不做，因为这个行业就像是上世纪90年代PC市场的情况，如果没有一个自己的民族品牌，整个行业都会被吞掉，再往后就由不得你了。前些年的时候，过去的 CEO由于缺乏长远战略的观点，对研发不投入和不重视。幸亏有联想控股在，才有这样的空间，保存了力量继续做一点，所以能够在很短的时间内相对来说推出有竞争力的产品，这个本身对我们就是一个挑战。如果这个产品打不响，就会有比较大的问题。

记者：转型的过程中，有没有遭遇阻力？

    柳传志：因为中国不同的电信运营商有不同的制式，到底我们应该怎么做，从研发到市场策划，到销售渠道，都有很多具体的策略。联想是一家以硬件制造为主的厂商，这种产品出现的本身，对我们既是挑战也是机遇，而且挑战的味道更大一些。因为做得不好的话，就真的只能在后面变成人家所说的“中国制造”。而要做得好的话，在新的领域里边保持相对比较高的毛利，也不是什么太大的突破。

    记者：联想集团将移动互联网作为战略重点，是否会介入电信领域的竞争？

    柳传志：我仅指不做电信运营，但服务商、终端制造很多，谁都能进，属宽泛的行业。未来物联网发展之后，服务商会形成一个很大的产业，很多厂商都有机会。联想会有一个新的产品发布，1月份已经在拉斯维加斯发布，在4月19日将在中国发布。这个产品本身有一个重大的突破。在过去，操作系统、CPU都遵循 wintle(微软+英特尔)的游戏规则，现在操作系统、CPU可以有很多选择，这给了终端厂商一个重大的机会。

    记者：移动互联网对于联想的必要性有多大？胜算有多大？

    柳传志：移动互联网是一定没有退路，在中国非做好不可的产品领域。但是即使这样的话也谈不上把握。需要联想发扬“玩了命做，把5%的希望变成100%的现实”的精神，非做好不可。其实都谈不上把握，比较之后肯定有五成以上的可能性。我说的非做好不可的意思，是说不行我还要再来，坚决要把这块占住，不管花多大的代价，因为他是未来的行业发展方向。

    对联想的发展来说，除了这一块以外还有一个非常大的空间，就是新兴市场，到现在为止，我们大家第一步计划只能做到占10%，全球的新兴市场下一步继续扩大，而且在新兴市场要逐渐实现有一定规模的盈利。在成熟市场我们就会把品牌越打越响，在利润上让成熟市场提供比较大的贡献。

　　【谈发展目标】 准备投资能源、环保领域

    记者：你刚才提到的“幸好有联想控股在”意思是指当时联想集团剥离手机业务，弘毅投资接盘的事情吗？两年之后，集团又把手机业务买了回去。

    柳传志：是的。当时的CEO认为手机这块业务是没有必要的，坚决要卖了。谁买了呢？弘毅投资买下来了。幸好当时是弘毅买了，否则今天这个事情就接不下去了。实际上在过去五年里面，研发的事情一直是在中国本土进行，所以从来都没有断过。看上去这个过程很简单，实际上是很艰难的。难点在于说服董事会其他董事的过程，因为这是一个典型的关联交易，卖了又买回来，他们担心这么做其他投资人不理解，自己也认为不公平，认为联想控股是不是赚钱了。

    记者：你当时也是出于联想控股的投资者利益方面考虑的吗？

    柳传志：其实这个事情和联想控股一点关系都没有，联想控股在弘毅投资几十家股东里只占25%左右的股权，如果不是出于主人的心态，谁又愿意去冒这么大的风险？这种策划本身，不是为了联想控股任何的自身利益，也不是为了我个人自身的利益，防止关联交易，其实防的是大股东或者是有控制能力的股东利用上市公司，去为自己赚钱。而恰恰联想控股和我本人做的事都是利用相关联，形成互动，让联想集团做得更好，这样的话就使得越来越被投资人理解。

记者：下一步联想控股会选择哪些行业进入？

    柳传志：联想在投资方面分几个公司，弘毅投资，联想投资，还有联想控股，各自做的方式都不太一样。拿弘毅来说，医疗、建筑材料，环保，重型机械，包括有关的出版机构都在尝试。对于资源性太强的行业，比如电信、石油这些领域，目前还不考虑。能源环保领域很宽泛(限制条件少)，这是我们确定进入的行业。联想控股未来会做自己的核心资产运营。现在准备把能源环保列入到产业里边，相关的调查工作正在进行之中。

    记者：在你的设想里，联想未来的版图还会有多大？

    柳传志：联想是想以产业报国为己任，我们除了两家投资公司以外，控股本身要投出我们自己的某个行业领域的核心资产，要在若干个领域里边有国际领先的企业，我整个的联想控股要有国际影响力，这就是我们所谓的抽象的版图。

    记者：联想的版图不仅很大，而且是多元化的发展模式，这和联想此前的专业化思路是不是有点背道而驰？

    柳传志：联想控股是一个投资控股公司，它下边的多元化，若干个领域，都是它所投的企业，在这些领域里面，每一个领域里边的企业都是非常专一的，比如说联想集团，专做电脑，弘毅投资是专门做大规模的投资的，还有一个做PC的公司等等。每间公司都是一个独立的公司，我们在上面只是一个投资控股公司，所以跟专业化并不矛盾。实际上，有很多大国企资金非常丰厚，它实际上也在用我们类似的方式，就是把它变成相当于相对很多专业的不同类型的公司，这些公司也上市，也形成自己的一个独立的体系，这个跟我们没有不同。