当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP有助于企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。

自1981年沈阳第一机床厂引进中国第一套MRP II(制造资源计划， ERP的前身)软件至今，中国ERP市场已走过了25年的历程。随着ERP产品的不断发展与成熟，厂商和咨询公司服务能力的快速形成，以及中国企业的管理能力和信息技术应用水平不断提高，ERP系统逐渐被越来越多的企业所采纳。

　　现在看来，ERP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次:1. ERP是带动企业IT转型的驱动力;2. ERP是流程优化的驱动力;3. ERP是企业转型的驱动力。

　　业界认为，真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。

　　当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP有助于企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。

　　增加企业的核心竞争力

　　企业转型的核心目的是提升企业经营水平，增加核心竞争力。企业经营水平的高低可以从有效性(effectiveness)和效率(efficiency)两个方面来衡量。

　　有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力;效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平。

　　提高中国企业的有效性

　　从业务模式来看，高水平的业务模式通常是:企业能够专注于发展核心竞争力，同上游供应商和下游客户具有广泛的合作关系，在市场上具备较高的灵活性和区分度。ERP允许企业将一些诸如财务和人力资源功能等流程通过外包或共享服务集中化，以有更多精力和资源用于培养和发展核心竞争力。

　　在组织结构上，ERP能够帮助企业将内部流程标准化并加以固化，消除部门间壁垒，支持企业内部的信息共享。在客户亲密度上，有效性程度高的企业相应具有较高的客户满意度，采用“拉动”模式来根据市场需求研发和制造产品。

　　ERP能够支持单一的客户视图和客户信息的共享，并且能够通过网络提供客户自助服务。此外，由于ERP支持多维度的分析，可以帮助企业深化对客户和市场的理解。

　　帮助中国企业提高效率

　　较高的生产率水平意味着能够与行业最佳实践持平，能够产出高质量的产品并维持尽可能低的返工率。ERP能够基于行业最佳实践简化，并自动化传统的手工操作，通过内置的控制和审批确保产品质量，降低次品率。

　　生产制造是企业的核心流程之一，成本核算则是影响到企业生产制造任务完成水准的关键。

　　在成本上，效率高的企业通常成本较低，资产利用程度较高，并且具备成本监督和分析的先进工具。ERP能够支持一系列的成本削减举措，支持基于作业量的成本核算。

　　在速度上，效率高的企业能够对客户和市场需求迅速作出反应，业务活动的周期相对较短。和行业最佳实践相比较，流程得到了充分的简化和自动化。ERP能够帮助流程的简化和自动化，缩短业务周期，并支持重要信息的共享、加速战略决策的制定。

　　长期以来，中国企业对效率的关注超过了对有效性的关注。具体来说，中国企业在实施ERP的过程中，比较强调成本的降低和生产效率的提高，较少考虑战略外包、共享服务和组织变革等有助于培养企业核心竞争力和市场区分度的“业务模式”上的创新，而国际领先的企业对业务模式的创新比较重视，认为这可以帮助企业捕捉新兴的市场机会，将是企业未来获益最多的创新领域。

　　ERP带来财务收益

　　企业有效性和效率的提高将最终反映在企业财务业绩上。

　　ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的存货管理、现金管理等。实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。

　　在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积。其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置能够对净利润率和资产周转率产生积极影响，提高净资产收益率并创造股东价值。

　　一家国内知名保险公司正在经历国内业务和机构的快速扩张。快速扩张使该公司运营中潜在的风险和漏洞逐渐暴露出来。例如，预算和核算脱节，预算执行监控工具缺乏等。公司迫切希望提升财务管理水平，完成财务管理转型，即从规模经济转向精密管理和效益管理。通过彻底的ERP流程再造和优化，该公司建立了与公司预算紧密结合的费用申请和审批流程，并建立预算控制模型来支持总公司对分公司的考核，以及分公司对下一级公司的考核。这从制度上杜绝了费用超支，优化了资源配置，实现了绩效驱动的成本管理。从投入产出角度分析，仅在营销和管理费用方面，这个流程就可降低全年费用的2%～3%。以该保险公司一年营销费用10亿元人民币为例，在保费收入相同的情况下，可以节省费用开支2000万到3000万元人民币，这成为对企业的利润贡献。

　　中国企业的经营效率和国际领先企业相比较尚存较大差距。以单位员工收入贡献额为例，2004年零售行业中沃尔玛的指标是联华的近4倍;而英国石油公司的这一指标超出了中国石油近20倍;在资产管理上，2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍，这意味着中国企业在资产管理上还存在很大的改进空间。

编辑：Luke